29
May
2019
大道至简 通变致久——上海天华建筑设计有限公司二十年记
大道至简 通变致久
——上海天华建筑设计有限公司二十年记
建筑时报
碧云花园
随着中国经济大转型，建筑设计企业在经历了20多年的高速发展之后面临着新的抉择。与这个时代共生同长、同呼吸共命运、同发展共起伏的一批代表性企业被动或主动开始自我更新迭代，为未来布局和谋划。上海天华建筑设计有限公司（以下简称天华）正是这样一个典型范例。
在这二十年的历程中，全中国的建筑设计公司都分享了中国快速城镇化、如火如荼的房地产开发的红利，天华显然是其中的佼佼者，20年来，天华已成为中国位居前列，拥有综合、创新、国际视野团队的品牌主流设计公司。每年以40%的复合增长率持续增长，几乎成为全世界年完成住宅设计量最大的公司。
本报记者走进天华，通过多个层面的深度采访，试图对其中的要诀进行解密。
起步： 天时地利 政通人和
1997年，是中国勘察设计行业民营化开始起步的元年，另一方面对外开放政策深化，以各种方式吸引海外人才回归创业。同济毕业、获美国南加州大学土木工程博士学位的赵允良在海外读书期间就开始创业，宏观的格局,敏锐的思维,使他看到了中国民营经济和城市建设发展的良好时机,决定响应国家号召归国,并成功创立了几家运营良好的城市建设领域相关业务的公司。他邀请几位在同济大学和建筑设计院都有相当经验的精英一起组成了天华具有先天优势的创始团队，申请了当时建设部颁发的第一批甲级民营建筑设计资质。在此后的一些年里，中国民营经济快速发展，呈现“国退民进”之势，天华成功搭上了这班始发车。
几位创始人在设定公司发展战略和市场定位时，考虑到作为一个刚刚起步的民营设计公司，不能在竞争最激烈的领域直面当时强大的竞争对手,必须“错位竞争”，同时前瞻性地预感到中国城镇化进程开始加速，未来一些年中国住宅建设市场将会迅速崛起。那时正是中国的住房制度开始从国家分配向商品化过渡的起步阶段，市场需求还未释放,于是他们选择了当时尚未引起充分关注、国有大院视为“鸡肋”的住宅设计领域。以“为天下华人提供发展平台”为已任注册了“天华”的公司名称,以高于当时市场所需的人才团队和技术实力提供更好的设计服务。因为有很高的起点，精准的决策,通过几个标志性项目（如碧云花园、汇龙新城）,天华一炮而红，继而开启了二十年的设计之路。
发展： 大道至简 以人为本
天华首任董事长也是起步的“定海神针”黄鼎业认为，天华二十年的成功首先得归因于天时地利，又选择了一条通途，如顺水行舟。不过大家都在同一个大环境背景下，发展状态却并不相同，当然是内因起决定作用。天华成功的核心因素是什么呢？黄鼎业认为，是天华的核心高管团队。“20年的成功验证了这是一个优秀、专业和特长搭配合理、敬业和谐、品质和能力俱佳、不可复制的高端创业团队，他们不仅在工作上目标一致，成为黄金搭档，连各自家庭也都非常和睦，不把公司作为自己创造财富的工具，而是为企业、为员工提供发展机会和平台。尤其值得提到的是天华的发起人和‘缔造者’赵允良博士，他知识渊博，才智过人，总是能及时踏准时代发展的脉搏，是高瞻远瞩、运筹帷幄的将帅之才，天华发展道路上的每一重大举措，无不倾注了他的心血。”
采访中，我们向每一位采访对象提出“你认为天华成功的最重要因素是什么”这个问题，答案出奇地一致——人。
天华创始之初的第一任总经理（现天华副董事长）乐星说，“设计公司之间的竞争事实上就是人才的竞争，我们从同济设计院出来，初创一个民营设计公司，对于人才的那种落差体会最深，所以求贤若渴，抓住人才公司才有发展，这是我们的共识。”
柳玉进：应该说是天华的人才观和文化吧。我们的核心是两个字：“易”和“爱”。“易”有两重意思，一重意义是“简单、容易”，天华论语将之提升为“大道至简”“复杂的事情简单化、简单的事情重复做”；第二重意义是“变，变革”“通变致久”“审时度势，因时而动”，纵观二十年的发展，从某种意义上说是“简单重复”和“应势而变”成就了今天的天华。此外，“己欲立而立人，己欲达而达人”是我们的核心价值观，“爱”是我们天华企业的魂，公司爱员工，领导爱下属，员工爱客户。有爱滋养的企业和员工，才能和谐、平衡地发展，“人、企业、城市，持续发展”是我们的企业愿景。
董浩风说，“当时的设计单位大多还在计划体制内，我们首先做的一件事就是制定了区别于国有企业非常有竞争力的薪酬体系和激励机制，从人才、设计创意、客户服务几个方面同时发力。品牌效应渐显之后，天华校园招聘对象集中在国内外名校的综合素质一流的学生。深耕住宅市场这么多年，由于创意新、服务好、客户的集中度非常高，而且成熟、高端的客户也有助于提升我们的力量，可以相互促进，造就了天华在住宅领域的领导地位。同时也形成了设计、服务的标准化，形成了天华住宅设计的高效率、精准度。包括公司的管理手册以及管理制度等，要求简单明了，能用一个字表达就不用两个字，能用一句话说明白就不要写一页纸。”
从成立不久即制定好的公司管理框架也在不断完善之后移植到各地子公司中直接使用，也为大胆使用新人提供了条件，不拘泥于全才。只要具备某一方面的明显特质，就可以大胆使用，系统会在其他方面提供保障。
但是从另一方面讲，公司灵活且人性化，不是靠各种规章制度去限制员工的，用柳玉进的话说，高端人才是自我激励的，给他设定好定位、职责、利益、前途，每个人都会为了自己的未来和理想而努力。所谓“主观为自己，客观为公司”，真正做到以人为本，释放设计人员的主观性、能动性，根本不需要“管”。天华倡导的是“教练式”管理。因此多年来天华的核心技术和管理人员都比较稳定而精简，管理层非常高效，而且都是实干家，高管基本上都在一线带队伍，这是天华能持续稳定发展的关键因素之一。
蒋齐：我是天华16年的老员工，以前是结构工程师，随着公司的发展，逐步转型到管理岗位，现在负责人力资源和财务。
回顾天华20年，从人力资源的角度来评价，我认为最为可圈可点的是找人和激励人。公司会持续不断地进行高端人才搜猎并给出科学的激励方案，让人才充满奋斗的动力。分配机制也深刻反映了天华价值观“薪水与贡献匹配，岗位与能力匹配，责任与岗位匹配”，责权利清晰明确，比如：员工与管理层的奖金池完全分开，员工的责任是做出好的作品，赢得客户信任，所以员工的收益与实收款挂钩；管理层的责任是高效的运营，对经营结果负责，所以管理层的收益与公司毛利挂钩；管理层有9项KPI指标，直指公司战略，来指引管理层兼顾公司的长期与短期，整体与局部的利益。这些指标都是客观量化的，没有人为干预，年底由财务中心一键出结果。
随着公司业务的发展，天华的组织常常随之发生“自发”的变化，这使得公司的发展平台越来越复合和多元。集团要设计好任职资格体系，职业发展通道和合理的激励措施，让组织变化既灵动又有序；同时把人才发展作为重要的战略举措，以人才盘点作为起点，实施“领军30”和“菁英100”计划，为关键岗位的高潜人才设计快速成长方案，充分践行“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的人才理念！
在这二十年里，宏观经济有过两次大的波折，一次是2008年的全球金融危机，再一次就是2014-2015年的“新常态”来临。这两次市场的波动都被天华作为蓄积人才的机会，在别的公司裁员减薪之时，天华反其道而行，招收了一批中高级的人才，为之后的“变”作了充分的人才储备。总经理柳玉进说，只有公司不断发展，员工才一直有机会。公司不发展，但员工一直在成长，员工对发展有需求，那就会产生不稳定因素。这是天华思考发展的逻辑出发点。
易海贝：我2011年加入天华，当时柳总和黄总一起面试我这个刚从中欧国际工商学院毕业的应届毕业生，并给予相当高的重视，我被二位领导的诚意感动并成为天华历史上第一任空降高管。我在天华经历了个人发展的三个阶段，第一阶段在总部负责企业多元化发展时期的战略、人力资源和品牌管理，第二阶段被派往一线负责规划子公司的创立与开拓，第三阶段是去年九月再次被调回集团总部，负责品牌建设及新业务开拓。在这个过程中，我深深地感到了领导对我的信任和期望，并给予了我最大可能的培养锻炼机会。我在天华不知不觉一晃六年，但其中经历的挑战、压力与成长，是在一般公司按部就班的工作晋升无法比拟的。可以说，这么多年来，天华一直不变的其实就是对人才的重视和企业文化。在我看来，天华不是一个完全可以用商业原则界定的公司，如果只为了做生意、创利润，可以有很多手法，但是天华最关注的是不惜代价打造团队，给这些人创造平台。因为有了一个“萝卜”，所以要去“挖一个坑”，体现的是量才是用。
当记者问他认为自己是什么风格的管理者，柳玉进回答：“我不知道我是一个什么样的管理者，但是我最佩服的人是蔡元培。我希望把天华办成当年的北大，能出大家，“牛人”汇聚，群星璀璨。企业也是培养人才的地方，是通过实践来培养人，比学校更有效，时间更长久，对人的一生影响更大。我自我评价不是一个能力很强的人，但我有一个天生的特长就是‘识人’，最喜欢做‘伯乐’，我和一个人谈话15分钟我就能对一个人的特点和能力有一个基本的判断，这么多年的实践证明很少会走眼。识人，善任，给他们难以拒绝的待遇，然后授人以渔，帮他们‘选方向，定战略，建团队’，把公司完善的机制和管理移植过去。因为公司有成熟的管理体系，对人才的能力要求就没有那么苛刻，只有具备某一方面的特长都能得到发挥。沈阳天华总经理毛元庆和青岛天华总经理史宝山都是‘80后’。”
毛元庆：相对于个人资历，天华更看重个人的能力和潜力，每个人在这里都有机会找到自己的空间和平台。我是从同济毕业后就来到天华，从施工图所开始干起，半年后被调往二所作为所长助理，经过一年锻炼后，再次被调往一所与吴欣合作、磨合，筹备沈阳天华。2014年初，天华成立沈阳公司，柳总亲任总经理，我作为子公司副总经理，赶赴沈阳组建新公司，一年后通过团队的努力，沈阳公司站稳脚跟，我有幸升任总经理。沈阳公司刚成立时只有三个人，现在已成为东北区域方案及全过程设计能力最强的设计公司之一。
在天华，对人才的培养并没有固定的模式，像我，经历不同的工作岗位，多次被赋予超出经验范围的工作，这促进我不断激发自己，不断向领导、同事们学习，才有机会成长。短时间内授予很高的权限，同时承担更大的压力，估计也只有天华有这样的魄力，我感到非常幸运和感恩。
史宝山曾在另一家设计企业做市场，进入天华后转变为管理人员。去年12月，天华收购青岛一家甲级设计院青岛易境工程咨询有限公司，这是近十年天华第一次高规格收购设计院。他作为子公司总经理被调往青岛，负责两家公司的架构调整。经过半年的融合，青岛天华初具雏形，于2017年5月26日正式更名为青岛天华易境建筑设计有限公司并举行了盛大的开业仪式。
史宝山：天华的企业文化是大爱，即真实地评价一个人的价值，让每个人都发挥出潜力。对人的管理不同于管工厂生产，比较复杂，而天华找到一种简单的方式——易。在一个岗位上待久了容易丧失竞争力，天华是把人才放在不同的平台经历不同的历练，使其尽快成熟起来。
徐凯：我去年才加盟天华，此前10年，在IBM与安永，为民营企业客户做战略咨询。过去几年，在为天华做战略咨询时，对天华有了深入的理解。我们天华有三个非常明显的卓越企业的特质：第一，做事的理念是，选定方向后，“简单事重复做”，长期专注，有战略定力。第二，自上而下都采用“小股操盘”的体制机制，很好地实现了职业经理人的长期激励与自我激励，成功达成股东和职业经理人的共赢。第三，核心价值观是“己欲立而立人，己欲达而达人”，把员工持续成长放在第一位，这并不是口头说说与纸上写写，而是真真正正体现在从高管到一线的整个管理团队的日常管理行为中，落实在公司的各项规章制度中。
下图为2016年鲲鹏奖颁奖仪式(注:鲲鹏奖是天华表彰优秀员工的最高荣誉奖）
提升： 通变致久 智融结合
所有创业企业在一步步发展壮大的过程中，肯定会遭遇瓶颈,天华也经历过挫折和迷惘。但公司的决策层都能审时度势，一次次度过危机，持续发展，充分体现了天华的“易”文化。具体来讲，天华有三次大的管理和战略调整。第一次是2005年，公司对内部组织架构、激励机制和管理流程进行了调整，实施“三线分离”管理模式，使公司由小型设计公司顺利过渡到中型及至为大型公司建立了基本框架。第二次是2008年，面对金融危机，公司逆势而动，利用行业不稳定的契机实施大规模招聘，为公司增加商业综合体、办公等住宅之外的市场做好人才储备。第三次调整就是近两年所做的智融结合，向科技、资产管理版块的延伸。
第二轮的调整主要为业务提升，从2008年开始，天华不惜代价拓展公建市场，近10年时间结果已然显现，行业对于天华的形象已不只是“住宅设计专家”，而是一家国内领先的具有较强综合设计实力的建筑设计公司，目前已有（万科七宝广场、苏州高新区文体中心、瑞虹月亮湾、华润石家庄万象城）等标志性项目，在业内树起了口碑。业绩有了，更重要的是人才也培养出来了，市场也广泛认可了天华的商业综合体、办公、养老等新业务领域的设计实力，标志着创意版块的成功转型和提升。目前天华全国业务中公建占比1/3，上海业务中公建占到一半。对未来的发展，天华把对标的目标瞄准了国内外一线、品牌的设计公司。
这一轮调整还包括全国化和多元化布局。从2001年开始设立外地子公司，最早的尝试是北京和深圳，由于经验不足，品牌不足，人才储备不足，都遭遇起步不顺。不过，天华并未就此止步。坚持之下，到最近几年，深圳、北京、成都、重庆、沈阳等子公司都成为了当地名列前茅的设计公司。与此同时，规划、室内、景观等业务也坚持开拓。值得一提的是，天华目前的子公司全部都是全资、直设的，总经理、总建筑师直派，与上海母公司体制机制相同，根本区别于市场上大量的挂靠、加盟公司模式。
第三轮的调整主要基于多品牌化和业务模式的多元化（见附图）。在2016年底，天华提出进入天华2.0版，这种自我更新迭代的背后是什么样的动力，又有什么实质性的变化？
易衡下属潜山生物质能源工厂
柳玉进：对于设计公司来讲，要颠覆式创新是不太可能的。提出2.0版这个说法的目的是给员工一种信号：天华要继续攀登，迈上新台阶。核心的变化主要在于业务版块的多元化和实施集团化管理。当下行业背景发生了很大的变化，天华肯定要与时俱进，应势而变。目前天华业务结构已形成创意、科技和管理三大版块，六大品牌，除天华品牌之外，分别是对标国际一线设计品牌的易爱迪，开拓VR科技运用的易术家，致力于新能源领域的易衡，专注于环境保护领域的易湃，深耕在资产管理领域的迈卓。希望通过这些举动，一方面为天华丰裕的资金寻找出路，另一方面通过业务结构的多元化，通过投资、运营带动设计服务的价值提升，带来品牌升值。另外，根据目前多版块、多品牌、多地域的现状和发展思路，顺理成章实施集团化管理。根据中国的发展状态，新能源、环保是朝阳产业，科技板块在这方面研发和布局。资产管理通过聚集社区商业的投资、设计、招商和运营，在产业链的上下游延伸，打造全过程服务。目前也已有金桥佳邻坊、In Park等几个成功运营的项目。
此外天华还有不少新的尝试，比如武汉的共享中心，把施工图业务集中，通过全BIM的形式，完成施工图的标准化、模块化，提升效率，也与实施EPC、工业化装配式建造建设模式相适应。传统在业内普遍不受重视的施工图也走出了新的模式。
中国当下的房地产开发在行政手段强力干预下，黄金二十年成为过去时，热度正在从一、二线城市向三、四线城市传递，开发商的集中度大为提高，跟随他们的脚步走向全国市场。目前天华的主要增长策略就是支持子公司的发展，而且是有质量地、稳定地增长。
张怿：在天华的区域子公司中，深圳、武汉、北京、成都等子公司都是比较早设立的，目前产值量级在1亿元左右。我们制定的发展目标是成立十年的子公司，要么在当地做到前三名，要么做到2亿元产值，二选一。对于子公司，天华主要是采用战略管控的模式，也就是总公司与各子公司总经理一道制定战略目标，提出愿景和发展方向。由于发展迅速，人才跟不上，鼓励上海的人才回到家乡所在地安居乐业。具体的解决方案是用联合体形式，即上海的一流方案团队+区域子公司的方案深化+施工图团队，在一个总公司副总建筑师的领导下，高度协同、密切配合的工作模式。
未来： 志存高远 基业常青
在社会、经济和行业转型期到来之际，企业要因时而动，应势而为，通变才能致久。对于下一步的发展，天华董事会及管理团队一直在思索。目前的新布局有些已比较成熟，有些也还在探索中，可以支持大胆尝试的前提是创意版块的持续发展。虽然已实现从住宅向全方位建筑设计市场的转变，并把目标锁定一线国有大院和境外公司国内机构，但要真正实现超越，任重而道远。
董浩风：天华创立的时候做了五年、十年的打算，当时非常有信心把天华做成全国一流的有一定规模的设计公司，但是具体能做到多大，十年后会如何，真的没有想那么远。开始是要生存，之后是要活得有质量，再后来才开始提出要有想法、有品牌，到今天二十年，必须要为天华的未来做打算。好在柳总和天华的管理团队危机感很强，这么多年一直自我加压，经常晚上睡不好觉，总在思考公司的发展。有这样的企业家才是可以基业长青的。
柳玉进：天华不断扩张的一个目的是为了给更多的人才提供施展的平台。我觉得自己一直“有理想”，总是不断树立新的目标，给自己提更高的要求。天华论语中有“志存高远”。我认为，人人都需要有远大的目标，人生才会不断努力，持续有激情，才会幸福、快乐！
乐星：天华的管理团队是一个执行力非常强、很高效的团队。柳总成功最重要的因素是自我的推动力。他是永不满足现状的，这是作为管理者最重要的品质。
作为董事会成员，对公司未来的发展我们也有很多设想。但天华的发展一个很重要的问题是代际转换、如何传承的问题。智力型公司迈过这步很难，跨过后才能做百年老店。还有一个问题是，未来必须持续提升设计品质。这么多年，天华与国际一流的公司相比，服务深度和品质还有差距，即便是住宅，其实也还有提升空间。
黄鼎业：天华作为一家民营设计公司，这些年一直是利税大户，培养了很多人才，提供了诸多优质的产品，为社会提供了这么多的就业岗位，很令人自豪。现在设计市场“僧多粥少”竞争加剧，我们要认清形势，齐心协力，走多元化全面发展之路，做到人无我有，人有我优。要顺应形势，积极关注“一带一路”国家战略，尝试走出去，同时也要不断提升设计质量和品质，吸引到国际设计人才的加盟，强化天华的“国际化”水平，希望有朝一日能在世界设计舞台上与国际知名公司同台竞技。
当城市化进程进入到一个相对高点，建筑行业必将从“朝阳”变为“午后斜阳”以至到将来的“夕阳”，任何行业和组织都有其生命周期和成长轨迹，诞生、成长、成熟达到高峰之后是衰退还是再生，能否越过那个拐点非常关键。设计企业当下思考最多的三个选择方向分别是提升、转型和跨界，“二十岁”当是朝气蓬勃的“青年”天华，提升一定是主旋律，转型和跨界在科技和资产管理版块提早布局则是未雨绸缪，既能兼顾当下又积极谋划未来，相信自然会基业长青。
文中出场人物列表
黄鼎业：天华集团名誉董事长
赵允良：天华集团董事长
乐 星：天华集团副董事长
董浩风：天华集团董事
柳玉进：天华集团董事、总经理
张 怿：天华集团常务副总经理
蒋 齐：天华集团副总经理
易海贝：天华集团副总经理
徐 凯：天华集团副总经理
毛元庆：沈阳天华建筑设计有限公司总经理
史宝山：青岛天华易境建筑设计有限公司总经理
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